Hoofdstuk 9

Van baan naar loopbaan

Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal

Bij al onze strategische plannen hoort een strategisch HR-plan. De ontwikkelingen op medisch-technologisch en ict-vlak, de toenemende complexiteit van de patiëntenpopulatie en de steeds intensievere samenwerking met andere zorgverleners in de keten en met mantelzorgers stellen nieuwe eisen aan de kennis en vaardigheden van onze zorgprofessionals.

Gita Gallé
Gita Gallé

Strategisch opleiden

Gita Gallé is bestuursvoorzitter van het Deventer ziekenhuis. In haar ziekenhuis is bewust een vertaling gemaakt van ziekenhuisstrategie naar strategisch HRM-beleid en strategisch opleidingsbeleid. “In onze strategie hebben we onder andere benoemd dat we de zorg onderverdelen in vijf thema’s: acute zorg, chronische zorg, oncologische zorg, vasculaire zorg en planbare zorg. Vervolgens gaan we de zorg rondom zo’n thema programmatisch verbeteren. Wij zien opleiden als een middel om de patiëntenzorg steeds beter te maken.” Daarom ook heeft het ziekenhuis bijvoorbeeld besloten om het aantal hbo-opgeleide verpleegkundigen te verhogen van 30% in 2014 naar uiteindelijk 50% in 2018. Het Deventer Ziekenhuis kijkt niet alleen naar het verbeteren van de zorg, maar ook naar de duurzame inzet van mensen. “We bieden medewerkers ondersteuning bij hun ontwikkelings- en loopbaanvragen. We sluiten niet alleen aan bij de vraag van patiënten, maar ook bij de behoefte van de medewerkers. We zijn een dienstverlenend bedrijf. Onze diensten worden gemaakt in interactie tussen zorgverlener en patiënt. Daarom moeten we medewerkers ondersteunen, kansen bieden en zich blijvend laten ontwikkelen.”

Blijven investeren in kennis en vaardigheden van medewerkers is broodnodig

Delen: Blijven investeren in kennis en vaardigheden van medewerkers is broodnodig Tweet Post

Strategisch HR-beleid

De medische sector staat voor de uitdaging om binnen de dynamiek van alle veranderingen de vraag naar en het aanbod van medewerkers in balans te brengen, zowel op de korte als op de lange termijn. Strategisch HR-beleid is daarvoor nodig. Ook vergt het continue inspanning om medewerkers in aansluiting op hun initiële opleiding te blijven scholen.

Een leven lang leren

Aan de vaardigheden en flexibiliteit van artsen en verpleegkundigen worden nieuwe eisen gesteld. Blijvend investeren in kennis en vaardigheden is broodnodig. Met de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg (KiPZ) geven de NVZ-leden al sinds 2014 met een eigen opleidingsplan een extra impuls aan de opleiding van medewerkers. Het blijft in de komende jaren van belang om op basis van plannen die zijn gebaseerd op de eigen strategie te blijven investeren in de huidige medewerkers, van wie ook de nodige flexibiliteit wordt gevraagd. Zij werken door de verhoging van de pensioenleeftijd immers steeds langer door en hebben vaak lang geleden hun initiële opleiding genoten.

Ontwikkeling aantal dienstjaren
  • Figuur 22
  • Ontwikkeling aantal dienstjaren
  • Bron: NVZ
Big Data 95%

Verhoging arbeidsproductiviteit

Winst is te boeken bij het verhogen van de arbeidsproductiviteit in de zorg. Wat de informatietechnologie op dit vlak kan betekenen is nog moeilijk te voorspellen. Door robotisering van repeterende taken en door de patiënt meer zelf te laten doen, vervallen naar verwachting veel eenvoudige taken voor medewerkers op middelbaar niveau. De betrokken medewerkers worden wellicht via her-, om- en bijscholing voorbereid om weer beschikbaar te zijn voor ander werk. Ook valt te verwachten dat hoogopgeleiden met behulp van nieuwe technologieën in de toekomst hun werk sneller en effectiever kunnen uitvoeren.

Spanning generalisten-specialisten

De nieuwe benadering is dat niet de ziekte maar het functioneren en eigen regie van de patiënt centraal moet staan. Daardoor gaan generalisten een nieuwe groep ‘specialisten’ vormen. Een goed voorbeeld van een nieuwe generalist is de ziekenhuisarts. Er zal een nieuwe verhouding ontstaan tussen de huidige generalisten en specialisten; flexibiliteit is daarbij een aandachtspunt in de komende jaren.

Mogelijke krapte op de arbeidsmarkt

De gemiddelde leeftijd binnen de ziekenhuizen stijgt evenals de gemiddelde lengte van het dienstverband. Door de huidige leeftijdsopbouw gaan de komende jaren steeds grotere cohorten werknemers met pensioen. Daardoor ontstaat er weer nieuwe vraag naar goed opgeleid personeel. Om te zorgen dat jonge mensen blijven kiezen voor onze branche, moeten we als werkgevers aantrekkelijk blijven. Dat doen we door ontwikkelmogelijkheden en uitdagende werkzaamheden te bieden en daarbij passende arbeidsvoorwaarden.

Competentiegebieden verpleegkundige
  • Figuur 23
  • Competentiegebieden verpleegkundige
  • Bron: V&V2020, stuurgroep Bachelor of Nursing, 2015

Minder licht tussen praktijk en theorie

Winst is ook te boeken bij een nog nauwere aansluiting van het onderwijs op de praktijk. Volgens de algemene ziekenhuizen voldoet de beginnende verpleegkundige mét diploma nog niet altijd aan de eisen om als beginnend beroepsbeoefenaar in het ziekenhuis aan de slag te gaan. Op regionaal niveau is aansluiting tussen de onderwijsinstelling en de zorginstelling nodig. De NVZ voert intensief overleg met de landelijke mbo- en hbo-opleidingen. Het gaat hier bijvoorbeeld om goede uitstroomprofielen en -kwalificaties op basis van een specifieke ‘body of knowledge’ voor verpleegkundigen. Vanzelfsprekend zullen wij die nieuwe generatie studenten voldoende stageplaatsen bieden.

Meer maatwerkovereenkomsten

De individualiseringstrend is een gegeven. Het ziekenhuis zal daarom met de cao als basis meer maatwerkafspraken gaan maken met medewerkers. In toekomstige cao’s worden keuzevrijheid, regelruimte en flexibiliteit nog belangrijker. In de cao is veel meer ruimte voor het maken van individuele afspraken. Dat leidt onder meer tot andere vormen van belangenbehartiging, op uiteenlopende gronden (per onderwerp, beroep of gewenste uitkomst) met wisselende tijdelijke coalities. Overigens blijft, in tegenstelling tot de landelijke trend, het aantal medewerkers dat lid is van een vakbond in onze instellingen vrij stabiel:

  • 2011: 43.742
  • 2012: 43.082
  • 2013: 44.895
  • 2014: 44.586
% werknemers in NL dat lid is van een vakbond
  • Figuur 24
  • % werknemers in NL dat lid is van een vakbond
  • Bron: CBS
Van baanzekerheid naar werkzekerheid. Personen met betaald werk naar arbeidsrelatie, 2004-2014
  • Figuur 25
  • Van baanzekerheid naar werkzekerheid. Personen met betaald werk naar arbeidsrelatie, 2004-2014
  • Bron: CBS, TNO, 2015

Van baanzekerheid naar werkzekerheid

De traditionele grenzen tussen 0e, 1e, 2e en 3e lijn gaan vervagen om de zorgvraag van de patiënt beter te beantwoorden en zelfzorg te faciliteren. Er komen daarom meer multidisciplinaire teams waarin elke medewerker zijn eigen specifieke bijdrage levert. Een goede samenwerking tussen zorgprofessionals en mantelzorgers wordt van cruciaal belang. Dit stelt andere eisen aan de competenties van zorgprofessionals dan nu het geval is en het vergt flexibiliteit. Werk is er genoeg, maar niet iedereen blijft overal even lang in dienst. Baanzekerheid maakt plaats voor werkzekerheid.

Zelf roosteren

Meander Medisch Centrum in Amersfoort werkt in een modern nieuw ziekenhuis waar alle patiënten zorg ontvangen op eenpersoonskamers. Dat vraagt om dienstverlening op maat. Verbetering van de roosterergonomie levert een bijdrage aan kwalitatief hoogstaande patiëntenzorg. Verpleegkundigen worden met een online tool actief betrokken bij de opstelling van de roosters. Door mee te roosteren is er meer grip op de werkmomenten en neemt de roosteracceptatie toe. De eerste ervaringen laten zien dat er significant minder roosterwijzigingen zijn.

Ambities

Ziekenhuizen beschikken in 2020 over een strategisch HRM-beleid dat is afgeleid van het strategisch instellingsbeleid en tevens een verdere uitwerking kent in een strategisch opleidingsbeleid. Kwalificaties en functies van medewerkers zijn vastgelegd in een personeelsinformatiesysteem. Verder zorgen de instellingen voor voldoende stageplaatsen. In 2020 is daarvoor een percentage afgesproken. De NVZ faciliteert de leden bij het opstellen van HRM-beleid door kennisuitwisseling (website, bijeenkomsten en netwerken), handreikingen en modellen, monitoring en kwaliteitsvenster. De NVZ neemt via VNO-NCW deel aan de charter van de StAR: Diversiteit in Bedrijf met als doel afspraken te maken over diversiteitsbeleid. Dat levert een bijdrage aan het aantrekkelijk houden van de branche voor jongeren.

Libra Revalidatie & Audiologie heeft samen met vier Fontys Hogescholen (Verpleegkunde, Paramedisch, Sociale Studies en Sport) en Hogeschool Zuyd (Opleiding Ergotherapie) een Multidisciplinair Zorg Innovatie Centrum ontwikkeld

Jaarlijks stromen er 120 nieuwe studenten de organisatie binnen. Zij starten gezamenlijk hun stage en werken samen aan projecten, intervisie en onderwijsbijeenkomsten. Het multidisciplinair samenwerken zorgt voor meer kennisdeling en onderlinge samenwerking tussen de studenten. Omdat projecten samen met vaste medewerkers worden uitgevoerd heeft dit ook effect op de samenwerking binnen de teams waar allerlei minder voorkomende cross-overs in de organisatie ontstaan en een cultuur van mogen leren van elkaar op de werkvloer. De zorg verbetert inhoudelijk, evidence based werken wordt meer geborgd en klanten worden meer en beter betrokken bij zorgverbeteringen en -vernieuwingen.

“Van baan naar loopbaan” is ook als PowerPoint beschikbaar: