Hoofdstuk 7

Van stand-alone naar regionaal netwerk

Nieuwe samenwerkingsverbanden

Zorgverleners en zorgaanbieders werken al op allerlei manieren met elkaar én met andere stakeholders samen waardoor de klassieke grenzen tussen de eerste, tweede en derde lijn, tussen cure en care, verdwijnen en de patiënt de juiste zorg op de juiste plaats krijgt.

Met name de toename van oudere patiënten met meerdere aandoeningen, waaronder ook beginnende dementie, maakt dat kwaliteit van zorg niet alleen door de medisch-technische mogelijkheden verbetert maar zeker ook door de toegenomen communicatiemogelijkheden. De overdracht van patiëntgegevens en goede werkafspraken tussen zorgprofessionals staan hierbij voorop. Het ziekenhuis is niet langer een stand-alone organisatie, maar heeft een regiefunctie. De uitwerking van deze functie verschilt per regio en de verwachting is dat deze trend de komende vijf jaar fors doorzet. Ziekenhuizen beraden zich daarom de komende jaren steeds meer op hun regionale positie en hun samenwerkingspartners.

Zeven relevante gebieden voor duurzame bedrijfsvoering
  • Het ziekenhuis of de categorale instelling is, zoals de afbeelding goed laat zien, slechts een van de plekken in de zorgreis van de patiënt

Welke portfoliokeuzes maken we, welke patiënten behandelen we en welke patiënten kunnen beter geholpen worden in de eerste lijn (substitutie)? En welke vorm krijgt de samenwerking? Een zorgvuldige afweging welke samenwerkingsvorm meerwaarde oplevert voor de patiënt is noodzakelijk. Niet samenwerken is in ieder geval geen optie meer. De wijze waarop en de intensiteit zal per regio verschillen. Bij duurzame keuzes op dit terrein moet de toegevoegde waarde voor de patiënt leidend zijn. Wat daarvoor in elk geval nodig is, is flexibiliteit en omgevingsbewustzijn binnen de organisatie. Bij netwerkvorming telt de menselijk factor zwaar; elkaar kennen en elkaar vertrouwen is essentieel voor een succesvolle samenwerking. Van het bestuur van de instelling vraagt het de nodige daadkracht en durf om de hand te reiken over de eigen schutting. Dat betekent óók: begrip hebben voor elkaars cultuur en waar nodig over de eigen schaduw heen kunnen stappen wat betreft de gehechtheid aan eigen domein, identiteit en belangen. De centrale vragen voor zorginstellingen zijn: met wie gaan we samenwerken, op welk moment werken we samen, voor welke patiëntengroep en hoe richten wij de bedrijfsvoering daar op in?

Zeven relevante gebieden voor duurzame bedrijfsvoering
  • Figuur 17
  • De verschillende samenwerkingspartners in digitale netwerken

Samenwerking extern

Zowel de NVZ als brancheorganisatie als de lidinstellingen zoeken in toenemende mate de samenwerking op met andere partijen. Dat gebeurt in uiteenlopende vormen en met diverse partijen:

  • Met patiënten is samenwerking onontbeerlijk om goede invulling te geven aan de regierol die ziekenhuizen vaak vervullen;
  • Met andere zorgverleners in zorgketens en -netwerken in eerste, tweede en derde lijn wordt gewerkt aan een goede zorgintegratie. Dit is inclusief ZBC’s (zelfstandige behandelcentra) en anderhalfde lijnscentra;
  • Met bedrijven wordt steeds vaker samengewerkt op het gebied van outsourcen van functies, het leasen van apparatuur en het met elkaar werken aan innovaties;
  • Met universiteiten en (hoge)scholen als het gaat om delen en uitwisselen van kennis, expertise, opleidingen, innovaties;
  • Met gemeenten is afstemming nodig over aanbod van zorg en over welzijn, preventie en vervoer. Bovendien is het ziekenhuis vaak de grootste werkgever in de gemeente en/of regio;
  • Met instellingen in de regio is waar mogelijk samenwerking en afstemming nodig.

We staan apart stil bij de samenwerkingsrelatie met de zorgverzekeraar. In de afgelopen jaren kwamen voornamelijk eenjarige contracten tot stand, die vooral gebaseerd waren op prijsafspraken (P*Q). Die contracten bieden onvoldoende mogelijkheden om een langjarige verbintenis aan te gaan. Om onze ambities waar te kunnen maken, zullen zorgverzekeraar en ziekenhuis een echt partnerschap aangaan en samen actief nadenken over de te volgen strategie. Veel veranderingen die in dit document beschreven zijn vragen om langjarige aanpassingstrajecten, meerjarige strategische afspraken en bijpassende financiering.

Marjan Kersten-Lubbers
Marjan Kersten-Lubbers

Meer grip op het verkoopproces

Marjan Kersten-Lubbers, sales controller van het Slingeland Ziekenhuis: “Voorheen zat er weinig structuur in het onderhandel- en verkoopproces. We reageerden op en handelden naar de planning van de zorgverzekeraars. Daarnaast zaten we aan tafel met een team dat qua samenstelling wisselde. Dit jaar hebben wij het initiatief genomen om de planning, het proces en onze speerpunten al in juni te presenteren aan de zorgverzekeraars. De onderhandelingen worden nu gevoerd met vanuit onze kant een verkoopteam met vaste samenstelling. Ook de medisch specialist maakt hier onderdeel van uit. Dit borgt niet alleen de continuïteit van het proces, maar zorgt er ook voor dat we te allen tijde de discussie aan tafel van goede inhoudelijke argumentatie kunnen voorzien. Het voelt alsof we meer grip hebben op het proces.”

Samenwerking intern

Een goede interne samenwerking vormt de basis voor samenwerking met externe partners. Om de doelmatigheid en kwaliteit van de zorg te bevorderen en selectieve inkoop door zorgverzekeraars te vergemakkelijken is in 2015 de integrale bekostiging van de zorg ingevoerd. De consequentie is dat medisch specialisten ofwel in dienst van het ziekenhuis treden ofwel als ondernemer (ook fiscaal) op eigen benen staan. Het overgrote deel van de medisch specialisten heeft voor de laatste constructie gekozen in het medisch specialisten bedrijf (MSB) dat in een zakelijke relatie tot het ziekenhuis staat. De uitdaging voor het ziekenhuisbestuur en de leiding van het MSB is om elkaars belangen blijvend te synchroniseren. Een effectieve vorm van samenwerking en een gezamenlijke strategische dialoog is voorwaarde voor strategische besluitvorming gericht op patiëntwaarde, innovatie en ondernemerschap. In 2016 zal de Belastingdienst voor het eerst toetsen of de bedrijven aan de voorwaarden voor ondernemerschap voldoen. Voor die specialisten die dat wensen blijft de subsidieregeling voor de overstap naar een dienstverband open staan. Enkele ziekenhuizen gaan ondertussen, samen met NVZ, Federatie en het ministerie van VWS, het zogenaamde ‘participatiemodel’ verder uitwerken.

Ruud Verreussel
Ruud Verreussel

Samenwerking in een netwerk

“We zijn begonnen met de intensive care, later kwam daar de hele oncologische dienstverlening bij, dertien dialyseplaatsen, de gehele heelkunde... Op dit moment is er eigenlijk bij elke vakgroep sprake van samenwerking.” Ruud Verreussel, bestuursvoorzitter van Maasziekenhuis Pantein, vertelt over de samenwerking met het Radboudumc. “Die is intensief. Aan het bed, in de operatiekamers en op de poliklinieken werken medewerkers van het Radboudumc samen met onze mensen.” In protocollen is vastgelegd voor welke zorg patiënten in Boxmeer kunnen blijven en welke zorg beter in een academische setting gegeven kan worden. “Ik ben er trots op dat onze medewerkers, dokters én verpleegkundigen, deze verandering soepel omarmd hebben. Daarbij speelt natuurlijk het bewustzijn dat we het als klein ziekenhuis steeds moeilijker zouden krijgen.” Niet alleen Maasziekenhuis Pantein, ook het Radboudumc heeft baat hij de samenwerking. “Wij zijn voor het Radboudumc aantrekkelijk vanwege onze goede verbinding met de eerste lijn.” Maasziekenhuis Pantein werkt ook nauw samen met de Sint Maartenskliniek. In het nieuwe, vier jaar geleden opgeleverde Panteingebouw heeft dit categorale ziekenhuis een volledige nevenkliniek met alle specialismen die het ook in de hoofdvestiging Nijmegen heeft.

De komende jaren blijft het gesprek tussen ziekenhuisbestuur en medisch specialisten over de gewenste samenwerkingsvorm nodig. De ontwikkelingen rond de MSB’s zullen daarbij op de voet gevolgd worden.

De verpleegkundige heeft een steeds belangrijker rol in het schakelen tussen patiënt en medisch specialist. Dit betekent dat zij over de juiste kennis en competenties moet beschikken. Over de noodzaak om te investeren in opleidingen schreven we al. Vrijwel alle ziekenhuizen hebben een actieve en professionele Verpleegkundige AdviesRaad (VAR).

GRAIL: samenwerken levert mooi resultaat
 

GRAIL: samenwerken levert mooi resultaat

De GRAIL is een innovatief systeem waarmee revalidanten op een geheel nieuwe, stimulerende en leuke manier behandeld kunnen worden. Daarnaast wordt de GRAIL gebruikt om zeer nauwkeurige en uitgebreide bewegingsanalyses te maken. GRAIL staat voor Gait Realtime Analysis Interactive Lab. Revant is een van de weinige centra in Nederland die beschikt over dit innovatieve virtual reality systeem. In een virtuele omgeving en op een loopband die bewegingen in verschillende richtingen maakt, worden revalidanten tijdens een looptraining door meerdere camera’s en door gespecialiseerde medewerkers geobserveerd. Op deze manier kan nauwkeurige diagnostiek worden uitgevoerd of een behandeling op maat worden gemaakt. De GRAIL wordt diagnostisch ingezet voor het maken van zogenaamde gangbeeldanalyses en geeft inzicht in de manier van lopen en hoe spieren samenwerken. Loopproblemen kunnen hierdoor beter in kaart gebracht worden en het wordt duidelijk waarop de revalidatie gericht moet zijn. Wanneer de GRAIL wordt ingezet voor behandeling, stemt het behandelteam in overleg met de revalidant een trainingsprogramma op maat af. Door de beelden op het scherm waant de revalidant zich in een andere omgeving en wordt verleid om eigen grenzen op te zoeken en te verleggen. De GRAIL biedt een uitdagende om te trainen, op een veilige en stimulerende manier.

Inrichting regie

Multidisciplinaire samenwerking brengt met zich mee dat de individuele patiënt te maken krijgt met steeds meer zorgverleners. Dit vereist ook binnen de zorginstelling het organiseren van regie voor de patiënt zodat deze overzicht houdt en één duidelijk aanspreekpunt heeft. Essentieel bij deze samenwerking is de borging van goede informatieuitwisseling. Zonder zorgvuldige overdracht van gegevens komt samenwerking in netwerken niet goed van de grond en levert samenwerking voor de patiënt geen meerwaarde op.

Ambities

De komende jaren hebben we in elke regio een plan hoe de zorg er uit moet zien, welke patiënt waar het beste behandeld kan worden en hoe de verschillende aanbieders met elkaar samenwerken. Met de zorgverzekeraar is een partnerschap aangegaan en zijn meerjarige, strategische afspraken en bijpassende financiering gemaakt. Wat de interne organisatie betreft, is in 2020 duidelijk wat de gewenste samenwerkingsvorm is tussen ziekenhuis en medisch specialisten.

Welke kant op?!
Pol Stuart
Pol Stuart

Afstemmen in de regio

In het Regionaal Overleg Acute Zorgketen Rijnmond overleggen zorginstellingen over de acute zorg in het gebied dat loopt van de noordoever van Rotterdam tot aan Zeeuws Vlaanderen en dat aan de oostkant begrensd wordt door Gorinchem. Het doel is om de acute zorg op elkaar af te stemmen. Daarom brengt de ROAZ onder meer het acutezorgaanbod in de regio in kaart. Zijn er knelpunten, of dreigen er witte vlekken te ontstaan omdat er bijvoorbeeld locaties dicht gaan, dan wordt er in ROAZ-verband naar oplossingen gezocht. Dat gebeurde bijvoorbeeld in de zomer van 2015, vertelt SEH-arts en medisch manager van de afdeling Spoedeisende Hulp van het Albert Schweitzer ziekenhuis Pol Stuart. “Door tijdelijke sluiting van SEH-afdelingen in de regio ontstond onduidelijkheid. De ambulancedienst wist soms niet waar ze met patiënten naar toe kon. We hebben toen in ROAZ-verband afstemming gezocht en afspraken gemaakt met de andere ziekenhuizen in de regio. Wij hebben als Albert Schweitzer ziekenhuis gezegd: wij sluiten in elk geval niet. Ambulances kunnen bij ons altijd terecht om een patiënt te stabiliseren, ook al kunnen we die patiënt niet zelf opnemen.”

“Van stand-alone naar regionaal netwerk” is ook als PowerPoint beschikbaar: